PV: Việc ngày càng nhiều doanh nghiệp niêm yết bước vào giai đoạn chuyển giao thế hệ phản ánh điều gì về chu kỳ phát triển của khu vực doanh nghiệp tư nhân Việt Nam hiện nay, thưa ông?

Ông Nguyễn Sinh Dũng Thắng: Tôi cho rằng đây trước hết là một dấu hiệu của quá trình trưởng thành của khu vực doanh nghiệp tư nhân Việt Nam.

Sau gần 40 năm Đổi mới và hơn hai thập kỷ kể từ khi môi trường kinh doanh có những thay đổi mạnh mẽ, một thế hệ doanh nhân khởi nghiệp, gây dựng doanh nghiệp trong những năm 1990 - 2000 hiện đã đi đến giai đoạn phải tính đến câu chuyện kế nhiệm. Đây là diễn biến tự nhiên trong vòng đời của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, điểm đáng chú ý là quá trình chuyển giao tại Việt Nam hiện nay diễn ra trong một bối cảnh rất khác so với thời điểm thế hệ sáng lập bắt đầu kinh doanh. Với các doanh nghiệp niêm yết, yêu cầu về minh bạch, quản trị, kiểm soát nội bộ hay trách nhiệm với cổ đông đã cao hơn rất nhiều. Vì vậy, thế hệ kế cận không đơn thuần tiếp nhận tài sản, thương hiệu hay vị trí lãnh đạo, mà còn phải tiếp nhận và tiếp tục hoàn thiện thể chế quản trị của doanh nghiệp.

Theo tôi, chuyển giao thế hệ không phải là chuyển giao ghế ngồi, mà là chuyển giao thể chế.

Trước đây, ở không ít doanh nghiệp tư nhân, vai trò của người sáng lập rất lớn. Nhiều quyết định có thể được đưa ra dựa trên kinh nghiệm, uy tín hay sự quyết đoán của một cá nhân. Nhưng khi quy mô doanh nghiệp ngày càng lớn, đặc biệt sau khi tham gia thị trường chứng khoán, mô hình đó khó có thể tiếp tục vận hành một cách bền vững.

Doanh nghiệp phải chuyển dần từ “quyết đoán cá nhân” sang “quyết định có hệ thống”, trong đó quyền hạn, trách nhiệm, cơ chế kiểm soát và quy trình ra quyết định được xác lập rõ ràng.

Chính vì vậy, chuyển giao thế hệ cũng là một phép thử đối với mô hình quản trị của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp có lộ trình kế nhiệm rõ ràng, chuẩn bị đội ngũ và hệ thống từ sớm sẽ có khả năng duy trì sự ổn định tốt hơn. Ngược lại, nếu việc chuyển giao diễn ra đột ngột, trong khi quyền lực và tri thức vẫn tập trung quá nhiều vào một cá nhân, rủi ro quản trị sẽ lớn hơn.

Nền tảng cũ có thể là "bệ phóng", cũng có thể trở thành "gánh nặng"

PV: Lợi thế lớn nhất của thế hệ lãnh đạo kế cận là gì khi họ tiếp quản một doanh nghiệp đã có sẵn thương hiệu, thị trường và nguồn lực? Những lợi thế đó liệu có đủ để tạo ra một chu kỳ tăng trưởng mới?

Ông Nguyễn Sinh Dũng Thắng: Thế hệ kế cận rõ ràng có nhiều lợi thế so với thế hệ sáng lập ở thời điểm bắt đầu xây dựng doanh nghiệp. Họ tiếp nhận một tổ chức đã có thương hiệu, thị trường, nguồn lực tài chính, hệ thống nhân sự và các mối quan hệ kinh doanh được tích lũy qua nhiều năm.

Nhiều lãnh đạo trẻ hiện nay cũng được đào tạo bài bản hơn, có điều kiện tiếp xúc sớm với các phương pháp quản trị hiện đại, công nghệ mới, quản trị dữ liệu, ESG cũng như các chuẩn mực quản trị quốc tế. Đây là những điều kiện thuận lợi để thúc đẩy một giai đoạn phát triển mới.

Nhưng những lợi thế đó không tự động chuyển thành tăng trưởng.

Một doanh nghiệp đã hoạt động hàng chục năm cũng đồng thời tích lũy những thói quen, quy trình và cấu trúc tổ chức hình thành trong một bối cảnh kinh doanh khác. Nếu thế hệ mới chỉ tiếp quản mô hình cũ mà không tái cấu trúc cách vận hành, thì chính nền tảng được kế thừa đôi khi lại trở thành lực cản.

Ví dụ, một tổ chức vốn phụ thuộc rất lớn vào người sáng lập sẽ khó chuyển sang giai đoạn phát triển mới nếu người kế nhiệm vẫn duy trì cách thức ra quyết định tập trung như trước. Khi doanh nghiệp đã đạt đến quy mô lớn hơn, vấn đề không còn là một lãnh đạo có thể quyết định nhanh đến đâu, mà là tổ chức có đủ năng lực đưa ra quyết định đúng ngay cả khi không phụ thuộc vào một cá nhân hay không.

Vì vậy, theo tôi, một trong những thách thức lớn nhất của thế hệ kế cận là chuyển từ tập quyền sang phân quyền có kiểm soát. Khi đó, thương hiệu, nguồn lực hay thị trường mà thế hệ trước để lại mới thực sự trở thành "bệ phóng" cho một chu kỳ tăng trưởng mới.

PV: Trong quá trình đó, theo ông, đâu là ranh giới giữa “kế thừa” và “đổi mới” để doanh nghiệp không rơi vào hai thái cực: hoặc quá bảo thủ, hoặc thay đổi quá nhanh?

Ông Nguyễn Sinh Dũng Thắng: Tôi cho rằng nguyên tắc tương đối rõ: kế thừa giá trị cốt lõi, nhưng đổi mới mô hình vận hành.

Một doanh nghiệp tồn tại và phát triển được trong nhiều năm chắc chắn phải có những giá trị đáng để gìn giữ. Đó có thể là triết lý kinh doanh, uy tín với khách hàng, cách ứng xử với đối tác, văn hóa doanh nghiệp hay những năng lực cốt lõi đã tạo nên vị thế trên thị trường.

Thế hệ kế nhiệm không nên thay đổi chỉ để chứng minh rằng mình khác với thế hệ trước.

Nhưng ngược lại, việc kế thừa cũng không có nghĩa là giữ nguyên cách doanh nghiệp đã vận hành trong 10 hay 20 năm trước. Môi trường kinh doanh thay đổi, công nghệ thay đổi, quy mô doanh nghiệp thay đổi và yêu cầu quản trị cũng thay đổi. Những quy trình từng phù hợp với một công ty có doanh thu vài trăm tỷ đồng có thể không còn phù hợp khi doanh nghiệp đã phát triển lên quy mô hàng nghìn hoặc hàng chục nghìn tỷ đồng.

Do đó, lãnh đạo mới phải đủ bản lĩnh để xác định đâu là giá trị cần giữ và đâu là cách làm cần thay đổi. Công nghệ, hệ thống quản trị rủi ro, cơ chế phân quyền, kiểm soát nội bộ hay phương thức đánh giá hiệu quả là những lĩnh vực rất cần được cập nhật.

Đổi mới thành công không nhất thiết phải bắt đầu bằng việc xóa đi những gì thế hệ trước đã xây dựng. Nhiều khi, đó là việc đưa những giá trị cũ vào một hệ thống quản trị mới hiệu quả hơn.

"Nhà đầu tư nên nhìn vào hành vi quản trị, không chỉ nhìn người kế nhiệm là ai"

PV: Với nhà đầu tư, đâu là những tiêu chí cần quan sát để đánh giá năng lực thực chất của lớp lãnh đạo mới, thay vì chỉ dựa vào xuất thân hay vị trí được trao?

Ông Nguyễn Sinh Dũng Thắng: Nhà đầu tư không nên đánh giá một cuộc chuyển giao chỉ bằng việc người kế nhiệm là ai, học ở đâu hay có quan hệ như thế nào với người sáng lập. Điều quan trọng hơn là quan sát hành vi quản trị được lặp lại trong một khoảng thời gian đủ dài.

Trước hết có thể nhìn vào cơ cấu Hội đồng quản trị. Một doanh nghiệp có thực sự nâng cao tính độc lập và năng lực giám sát của HĐQT hay các thành viên độc lập chỉ tồn tại để đáp ứng yêu cầu hình thức? Đây là chỉ dấu khá quan trọng về mức độ thay đổi của hệ thống quản trị.

Tiếp đó là cách doanh nghiệp chuẩn bị cho quá trình kế nhiệm. Việc chuyển giao đã được chuẩn bị từ trước, có phân định quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng hay chỉ xuất hiện sau một quyết định nhân sự bất ngờ? Một kế hoạch kế nhiệm được chuẩn bị kỹ thường cho thấy doanh nghiệp nhìn nhận đây là một quá trình quản trị dài hạn, chứ không phải một sự kiện thay đổi chức danh.

Nhà đầu tư cũng cần nhìn vào kết quả vận hành sau chuyển giao, không chỉ ở doanh thu hay lợi nhuận mà cả những thay đổi có thể đo lường được về quản trị rủi ro, chất lượng quản lý, hiệu quả sử dụng vốn hoặc những chỉ tiêu phi tài chính phù hợp với từng doanh nghiệp.

Một yếu tố khác rất đáng chú ý là chất lượng công bố thông tin. Nếu sau khi thế hệ mới tham gia điều hành, doanh nghiệp minh bạch hơn, chủ động giải trình hơn và cung cấp cho cổ đông những thông tin có chiều sâu hơn, đó là một tín hiệu tích cực.

Cuối cùng là cách doanh nghiệp ứng xử với các cổ đông, đặc biệt cổ đông nhỏ. Một thế hệ lãnh đạo mới nhưng quyền lực vẫn tiếp tục tập trung tuyệt đối và các cơ chế đối thoại với cổ đông không có nhiều thay đổi thì rất khó nói rằng quản trị doanh nghiệp đã bước sang một giai đoạn mới.

Nói cách khác, nhà đầu tư nên nhìn vào những gì lãnh đạo mới thực sự thay đổi trong hệ thống, hơn là chỉ nhìn vào hồ sơ cá nhân của người được lựa chọn kế nhiệm.

Cần chuẩn bị cho chuyển giao từ nhiều năm trước

PV: Theo ông, những điều kiện nào quyết định việc chuyển giao thế hệ có thể thực sự tạo thêm giá trị và mở ra không gian tăng trưởng mới cho doanh nghiệp?

Ông Nguyễn Sinh Dũng Thắng: Theo tôi, điều quan trọng nhất là phải thể chế hóa doanh nghiệp trước khi chuyển giao con người.

Nếu một doanh nghiệp vẫn phụ thuộc vào trí nhớ, kinh nghiệm hay các mối quan hệ cá nhân của người sáng lập thì dù người kế nhiệm có năng lực đến đâu, quá trình chuyển giao cũng sẽ gặp nhiều khó khăn. Quyền hạn, trách nhiệm, quy trình ra quyết định và cơ chế kiểm soát cần được văn bản hóa, chuẩn hóa và có khả năng vận hành độc lập với một cá nhân cụ thể.

Thứ hai, HĐQT phải thực sự đóng vai trò cầu nối trong giai đoạn chuyển tiếp. HĐQT không nên chỉ là nơi phê duyệt các quyết định đã được chuẩn bị sẵn. Đây phải là thiết chế có khả năng giám sát, tư vấn chiến lược, cân bằng quyền lực và xử lý những khác biệt có thể phát sinh giữa các thế hệ lãnh đạo.

Điều thứ ba là phải nhìn nhận chuyển giao như một quá trình dài hạn.

Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp nên chuẩn bị trước từ 3 - 5 năm, thậm chí lâu hơn. Có thể cần một giai đoạn mà thế hệ sáng lập và thế hệ kế cận cùng tham gia điều hành để chuyển giao những kinh nghiệm khó thể hiện bằng văn bản, hay còn gọi là những tri thức ngầm tích lũy qua nhiều năm.

Nếu chỉ đến thời điểm người sáng lập rời vị trí mới bắt đầu nghĩ đến việc ai sẽ thay thế, thì về bản chất doanh nghiệp chưa có một kế hoạch kế nhiệm thực sự.

Một cuộc chuyển giao thành công, vì vậy, không nên được đo bằng việc chiếc ghế lãnh đạo đã được trao cho ai. Điều quan trọng hơn là sau khi người sáng lập từng bước rút lui, doanh nghiệp có tiếp tục vận hành ổn định, duy trì được các giá trị cốt lõi và đồng thời tạo ra năng lực tăng trưởng mới hay không.

Đó cũng là lúc có thể khẳng định doanh nghiệp đã vượt qua giới hạn của một tổ chức phụ thuộc vào người sáng lập để trở thành một định chế có khả năng phát triển qua nhiều thế hệ.

PV: Xin trân trọng cảm ơn ông!